Miedo al cambio y a tomar nuevas

Ante nosotros..., un curso más, un año más. Algunos vuelven a los antiguos hábitos y a los buenos propósitos de todos los años, otros se enfrentan a una nueva etapa llena de incertidumbres pero muchas posibilidades. Una nueva etapa es una hoja en blanco,puedes escribir lo que desees, va a depender del esfuerzo y la energía que quieras invertir.
Una etapa que empieza implica retos, algo que no has hecho nunca, como buscar trabajo, comenzar la secundaria, la universidad, cambiaros de lugar de residencia,compartir apartamento con nuevos compañeros o que afrontar un cambio en su vida sentimental,conlleva la toma de decisiones y esto a veces provoca miedo, sobre todo a equivocarse.

Algunas personas afrontan los cambios con optimismo y confianza, pero otras, puede experimentar inseguridad, desde los miedos mas frecuentes al fracaso, a la paralización y la angustia por que temen cualquier cambio pensando siempre en lo peor.

Si te enfrentas a una nueva situación vital, a nuevas decisiones, te surgirán dudas,preguntas, inquietudes. Es normal. Tener miedo es natural y esta emoción nos ayuda a evaluar de forma adecuada los pros y contras, los riesgos y dificultades y también las posibilidades de logro. Es la emoción que nos predispone a buscar soluciones para resolver los problemas y dificultades que se nos presenten.

 Así qué, no es mas valiente el que dice no sentirlo, sino el que lo reconoce y se esfuerza en aprender a manejarlo.

En el reconocimiento de la debilidad se encuentra la fortaleza, en la aceptación del miedo se encuentra el camino de la superación personal.

Los miedos mas frecuentes son:

• Al esfuerzo, a no poder.
• A no llegar, a no ser capaz

• A no saber como hacerlo

• A no encajar con los compañeros.

• A quedarme solo, a que me rechacen.
• A defraudar a los otros, padres, amigos, pareja...

• A ser diferente.

• A no saber defenderse.

• A no encontrar nada que me guste.

• A equivocarse.

Puedes afrontar el miedo que supone tomar decisiones en una nueva etapa

• Recordar que las dificultades son normales.

• Aceptar un cierto nivel de riesgo en las decisiones .

• Evaluar con realismo los pros y contras de una opción.

• Aprender a apreciar diferentes posibilidades en la resolución de un problema.

• Entender que cada opción tendrá cosas buenas y malas.

• No busques la solución perfecta sino la mas aceptable.

• Pedir consejo no es una debilidad sino una actitud inteligente.

• Tomar ejemplo de errores y aciertos ajenos también es una ventaja.
• Hacer un seguimiento de la decisión tomada y , si es necesario, hacer correcciones.
• Poner un plazo para evaluar los logros , cambios y darse la oportunidad de redecidir.
• Confía en ti mismo aun cuando no siempre aciertes, el ensayo error es una parte del proceso de aprendizaje.

No podemos saber lo que nos deparará el futuro, pero seguro que somos más eficaces ante lo que se nos presente si aprendemos a generar confianza en nosotros y analizar con realismo las posibilidades de decisión.

También podemos ayudarnos desde nuestra mente a generar confianza personal.

Recuerda que lo que pensamos influye en como nos sentimos y según como nos sentimos actuamos de una u otra manera, resultando nuestro comportamiento eficaz o no, a la hora de conseguir nuestros objetivos. Nuestra forma de pensar entre otras cosas se basa en nuestra forma de percibir e interpretar la realidad, y en muchas ocasiones esta percepción está deformada, lo que nos lleva creer cosas que no son, a no poder evaluar las alternativas desde una perspectiva real.

Felicidad: Clave en un buen desempeno

¿Es importante sentirse realizado y ser feliz para mejorar nuestro desempeño profesional?

En ocasiones, encontrar el trabajo ideal o soñado puede ser algo complejo, algunos se conforman con un buen salario, opciones de desarrollo profesional... pero también existen los "happyshifters". Es una nueva clase de profesionales que dan mayor valor a un buen ambiente en la oficina, la comodidad y el compañerismo.

Según una encuesta llevada a cabo por Experteer, para el 51% de los trabajadores lo más valorado es un buen ambiente laboral, poder trabajar en equipo en un entorno cómodo. Esta respuesta está por encima de otras como trabajar en una empresa innovadora (21%).

Las empresas tienen que velar por ofrecer un entorno a los profesionales que les haga dar lo mejor de ellos mismos para generar un buen ambiente de trabajo en equipo, y en ocasiones, no basta con un salario elevado para tener al trabajador motivado. La satisfacción laboral viene dada por otros muchos factores, además de salario y carrera profesional, como son la felicidad de ir a trabajar, porque gozamos de un ambiente positivo y dónde las muestras de compañerismo son algo habitual.

Indagacion Apreciativa

Indagación Apreciativa es un proceso (o filosofía) de desarrollo organizacional que involucra a las personas de una organización con el objetivo de renovarla, cambiarla y focalizar en la performance. Indagación Apreciativa está basado en la suposición que las organizaciones cambian en función de las preguntas que se hacen; aquellas organizaciones que indagan en sus problemas y dificultades obtendrán más de lo mismo, pero aquellas que intenten descubrir qué es lo mejor que pueden encontrar en si mismas descubrirán cómo tener éxito.

Encontrarse con la Indagación Apreciativa puede ser paradojal: un evento buscado e inesperado. Si se ha estado tratando de encontrar un enfoque de Consultoría que permita optimizar procesos sin tener que esperar a que las cosas estén mal para mejorarlas, este método cumple plenamente con esas expectativas. Curiosamente, ha sido desarrollado hace más de tres décadas y a pesar de su exitosa historia, aún es precariamente conocido en nuestro medio.

Quien haya tenido experiencia en proyectos de Calidad Total puede recordar la historia del pan quemado: “Hagamos tostadas: yo las quemo y tú las raspas”. Esta idea ejemplifica la forma errada de hacer las cosas y subraya la necesidad de hacerlas bien a la primera. Sin embargo, estas buenas intenciones se ven posteriormente entrampadas en largos procedimientos para generar soluciones y mejoras, que consumen los mejores esfuerzos y la mayor parte del tiempo y energía en proyectos de este tipo, con el propósito de llevar a cabo una exhaustiva investigación de las causas primarias de los errores, fallas o no conformidades. Quien haya trabajado en análisis causa – efecto usando la herramienta “espina de pescado” sabe que puede comenzar con una albacora y terminar con un pejerreyEn algunas compañías e instituciones de carácter internacional es un requisito para poder trabajar con ellas. Para enterarse de qué se trata, una referencia obligada es el libro The Power of Appreciative Inquiry (1), que se puede leer con facilidad y gran satisfacción. En él se descubre que hace muchos años que un grupo de consultores desarrolló una filosofía y un método sintónicos con valores y competencias de quienes consideran unabuena opción la psicología positiva, el contructivismo social, el diálogo como generador de espacios de creatividad o que simplemente comparten la teoría Y del viejo Douglas McGregor.]

Uno de los aspectos fundamentales de la IA está constituido por los cinco principios básicos que la inspiran y la transportan desde la teoría a la práctica. Estos principios son los siguientes:

 

a) El principio constructivista: las organizaciones son construcciones humanas. En tal sentido, cualquier cambio o desarrollo se inicia con la primera pregunta que se hace, ya que ésta moviliza el sistema social en una dirección determinada.

b) El principio de simultaneidad: un antiguo concepto presente desde su origen en los modelos de Desarrollo Organizacional, que enfatiza que el cambio y la búsqueda (o el diagnóstico) no ocurren en momentos distintos, sino que coexisten en el tiempo Buscar o indagar produce cambios desde el instante en que se inicia.

c) El principio poético: siempre existe una opción. Este principio enfatiza que la selección de los tópicos a estudiar dentro de una organización es una decisión que debe considerar la dicotomía positivo – negativo, ya que lo que se busque es lo que se encontrará. La creación final es producto de la primera pregunta. Si optamos por estudiar el stress laboral, aprenderemos sobre lo que lo produce y sus consecuencias.
Pero tenemos la alternativa de buscar información acerca de lo que genera alegría y satisfacción en el trabajo. Es nuestra opción.

d) El principio anticipatorio: una visión de futuro moviliza a los miembros de una organización hacia su consecución. En la práctica, todos los miembros poseen una imagen más o menos definida de cuál es el lugar donde quieren estar en el futuro. Este principio señala que la articulación de un sueño compartido es un poderoso impulso para activar hoy el comportamiento organizacional y darle un norte definido, aunando esfuerzos, integrando y motivando a las personas en torno a lo que esperan construir.e) El principio positivo: lo que permite que una organización crezca y se desarrolle son sus activos positivos: sus fortalezas, sus cualidades, la capacidad de su gente, los recursos que posee. El cambio organizacional requiere gran cantidad de afectos y actitudes positivas para que ocurra. Es así que mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar un proceso de desarrollo organizacional, más efectivo y duradero serán sus resultados.

Como retener un Talento

Una empresa que permita oportunidades de desarrollo,
no deberia esforzarse en retener a los mejores

Propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitación y evitar el estancamiento laboral, son algunas de las recomendaciones que hacen los expertos.
No es fácil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener.
Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.
En este escenario, los departamentos de recursos humanos se convierten -entonces- en piezas centrales, a la hora de mantener entre sus filas, a los mejores.

Estrategias personales para superar el mobbing

Identificar el problema del mobbing como tal: formarse e informarse sobre el problema.

Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto desde el inicio.

Hacer públicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en secreto y comunicarlas a compañeros, jefes, directivos, asesores, pareja, amigos y familiares.

Desactivarse emocionalmente: evitar reaccionar ante los ataques.

Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del acosador): evitar explosiones de ira.

Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace recular al hostigador, que es cobarde en el fondo.

Dar respuesta a las calumnias y críticas destructivas con asertividad (sin pasividad ni agresividad).

Proteger los datos, documentos y archivos del propio trabajo y guardar todo bajo llave, desconfiando de las capacidades manipulativas de los hostigadores.

Evitar el aislamiento social: salir hacia afuera y afrontar socialmente la situación del acoso.

Rechazar la inculpación sin aceptación ni justificación mediante la extroyección de la culpabilidad.

No intentar convencer o cambiar al hostigador.

No caer en la inhibición: contar a otros el acoso. Hablar del tema del acoso, comunicarlo, escribirlo, relatarlo, etc.

Desarrollar la empleabilidad propia: incrementar la formación y capacitación profesional.

Ir conscientemente el acosado a la baja laboral o a la renuncia voluntaria antes de permitir ser destruido psíquicamente.

Solicitar desde el principio asesoramiento psicológico especializado.

Solicitar consejo legal para hacer valer y defender los derechos propios.

Desarrollar la autoestima autónoma como vacuna contra el acoso.

Desarrollar el poder curativo del humor.

Permitirse llorar por el daño propio.

Perdonar al acosador, como forma de liberación final.

Elegir el trabajo idoneo

Ante un posible cambio de trabajo, los autores del libro El puesto es suyo, Charles-Henry Dumon y Alexis de Bretteville, recomiendan realizar una serie de preguntas a quienes ofrecen el cambio, ya que es el único modo de valorar si la oferta merece la pena.

Entre las preguntas debe figurar una esencial: Qué se espera que el nuevo trabajador aporte en el puesto ofrecido. En función de la respuesta, se tiene una idea más exacta de qué es lo que se espera del aspirante, y de si realmente puede ser competente en el trabajo que esperan que vaya a realizar. Tampoco está de más indagar por qué está vacante el puesto. Si la persona que lo ocupaba anteriormente ha sido promocionada, indica que se trata de una función muy valorada; si, por el contrario, ha dimitido o ha sido despedida, es posible que se necesite una mayor explicación para no cometer un error.

Conocer desde cuándo está libre el puesto también tiene su importancia, ya que puede ser sospechoso que un puesto lleve mucho tiempo vacante. En este caso, hay que preguntar cuál es la razón. Y fundamental también es tener datos del futuro equipo (edades, formación, tiempo que llevan en la empresa...), conocer con qué personas se va a trabajar, así como obtener información sobre la persona de la que se va a depender.


Muchas veces el entusiamo por lo nuevo puede no dejarnos lugar a ser todo lo objetivo que necesitamos ser en una situacion asi.

Colaborador asociado y Embajador

Un programa certificado por el Instituto Europeo de Capital Social promueve la generación de valor, equilibrando trabajo y vida personal. Entre las novedades, modifica el rol de los gerentes de RR. HH.

Captación, retención de talentos, motivación y rendimiento son algunas de las aristas que cubre el paraguas del Work & Life Balance, una certificación promovida por el Instituto Europeo de Capital Social (EISC por sus siglas en inglés) que postula el equilibrio del capital humano como generador de valor en el interior de las empresas.

La certificación surgió en Alemania, en la década del ‘90, respondiendo a un problema de intensa actualidad global: jóvenes talentos formados por las empresas para roles gerenciales, abandonan la compañía priorizando su propia creatividad y, con ella, un mayor desarrollo como “personas íntegras dentro y fuera de la empresa”.
La radiografía fue aportada por Carlos Forlenza, director del EISC, quien definió el Work & Life Balance como una iniciativa para retener o recuperar profesionales calificados. Entre tal propósito, se consideran los “beneficios y servicios que el colaborador, como asociado, puede tener a su disposición” posicionando a la empresa como “atractiva para capturar altos potenciales del mercado”.
A partir del éxito logrado en Europa, en 2008 el programa cruzó el Atlántico de la mano de multinacionales y hoy es propuesto, como nuevo paradigma cultural en la gestión de personas. A su vez, la función antes reservada con exclusividad para los gerentes de Recursos Humanos, se comparte con ejecutivos de las distintas áreas del negocio, quienes asumen la figura de “embajadores” del programa. Su ventaja: conocen de primera mano las necesidades de cada grupo e impulsan oportunidades de mejora.
La experiencia fue compartida en primera persona por pioneros en la implementación de Work & Life Balance en Latinoamérica: Telecom, Coca-Cola Latinoamérica Sur y Microsoft para Argentina y Uruguay, tres de las empresas que alcanzaron la certificación en la Argentina. Fue en el seminario Work & Life Balance como Generador de Valor, organizado por Telecom.

Desafío
En concreto, la iniciativa promueve el equilibrio de la vida familiar y laboral de los colaboradores, de manera de elevar su nivel de motivación y compromiso hacia la compañía.
Silvia Forcada, gerente de Gestión del Talento de Telecom, comentó que “la idea es que cada uno, cuando esté en el trabajo, tenga ganas de trabajar y sepa equilibrar ese rol con los que asume cuando está fuera de la oficina”. El resultado que se espera es que aquellos que integren todos los roles tendrán un mejor rendimiento laboral.
Ante el prejuicio de quienes pudieran hallar en estos lineamientos la sombra de una estructura paternalista, Forcada explicó a El Litoral: “No se trata de regalar nada, sino de armar una estrategia”. A su criterio, encarar este programa, aún cuando no se recurra a la certificación, permite “bajar línea” y “ordenar ideas”.
Esta propuesta de beneficios y servicios se articula mediante 21 iniciativas que la empresa debe formular en torno a siete criterios. En suma, se trata de “un desafío personal; la empresa no es responsable de la calidad de vida de la gente. Si cada uno no puede equilibrarse en lo personal, no podemos manejar ninguno de los roles que cumplimos”.
En este marco, alcanzar el mentado equilibrio “significa un desafío individual que va desde adentro hacia afuera. Cambiando uno cambia el entorno, éste es el eje básico que mueve el programa. No hay soluciones de otro que sirvan para uno; hay que conciliar ante todo la conciencia individual, para equilibrar la vida personal y laboral”,

Una nueva figura
En el programa del Instituto Europeo de Capital Social, el rol preponderante en las acciones y políticas de las compañías está en manos de los “embajadores”, una nueva figura en la gestión del capital humano. Algo así como socios estratégicos en cada grupo laboral, que actúan como agentes de cambio.
La cantidad de embajadores varía en relación con la población de cada empresa. Coca Cola trabaja con 1 cada 15 colaboradores y Telecom con uno cada 50, sobre una planta de 15 mil. Ese embajador mide el clima laboral, difunde el programa a las bases y transmite el feedback del que surgen nuevas acciones que retroalimentan el proyecto.
“Con ese tipo de figura más gente colabora con la gestión de Recursos Humanos, haciendo las veces de ejecutor, pensador y estratega, cumpliendo múltiples roles”, expresó Alejandro Melamed, de Coca Cola. “Si pensamos que en la gerencia de Recursos Humanos están las mejores ideas nos equivocamos; éstas surgen de donde sucede la cosa, de las propias personas. Debemos generar contextos para que la gente pueda expresarse, materializarlo y compartirlos, para después llevarlo a la práctica”.
Guillermo Willi, director de Recursos Humanos de Microsoft, apuntó a la conveniencia de trabajar con “facilitadores de personal” (people manager), para los programas de gestión de talento, “porque notamos que la gente le escapa a los gerentes”.
Para el ejecutivo, el programa W&LB ayuda a reposicionar mensajes, que históricamente bajaban desde la gerencia, para abrir paso a un flujo que ahora emerge desde la base laboral hacia los puestos de comando. “En algún momento colisionan dijo - pero las primeras experiencias indican que la intercesión de los conjuntos es espectacular, fluyen de una manera más rápida
Perspectiva a futuro
Enfocando el mediano y largo plazo, todos los disertantes de la jornada coincidieron en que, más allá de la certificación, el nuevo paradigma de gestión de capital humano será en el futuro una herramienta para la supervivencia de las compañías.
Desde la experiencia de Coca Cola, Melamed lo puso en términos simples: “Esto que hoy es una cuestión ‘qué bueno que lo tengas’, será en muy poco tiempo ‘mejor que lo tengas’; estos beneficios esenciales pronto serán condición necesaria para subsistir.”
También observó que así como en Europa las empresas que no respetan el medioambiente tienden a perder compradores, aquellas que muestren poca atención hacia sus empleados, o no tengan la certificación correspondiente respecto a su cuidado, correrán la misma suerte.
En el corto plazo, surge otra disyuntiva que ya es una realidad: “En esta guerra por el talento, en que las compañías nos peleamos por ver quiénes logramos retenerlos y cómo hacer para que trabajen con nosotros, pronto sucederá que esas personas elegirán trabajar únicamente en empresas que hayan incorporado estas prácticas y certificaciones, que le garanticen un estándar laboral, profesional y personal